[강의기록] 하버드대 리더십 권위자 빌 조지의 인생특강_최고는 무엇이 다른가(docx, pptx)

2019-08-22
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[경영필독서 특강]

 

『 최고는 무엇이 다른가? 』

 

『CC클래스 경영자 여러분, 사랑합니다! 이 자료는〈경영자 지식채널, CC 클래스|초청강연〉을 바탕으로 자체 기획된 경영지식 콘텐츠입니다. 경영자를 위한 핵심 내용을 편집하여 기획한 자료이며, CC클래스 정회원만 열람 및 다운로드할 수 있습니다. 정리한 콘텐츠를 활용하시어 경영에 도움이 되길 바랍니다. 감사합니다』

          2019. 08. 22

강사: 김경민 대표 (가인지캠퍼스)


최고의 리더는 무엇이 다른가. 제가 경영자분들을 만나다보면, 언더백 기업 경영자들은 이렇게 말합니다. “사장의 역할이 절대적이다.”, “사장이 직접해야만 사업이 된다.” 이런얘기들을 합니다.

비즈니스에서 온칠기삼이라고, 타짜에서 소개됐었는데요. 뭔가를 할땐 운이 70% 자기 노력이 30%라는 말입니다. 게임만 아니라 비즈니스판에서도 비슷하게 적용되는 것 같습니다. 브랜드 중 티니위니라는 브랜드가 매출이 45억에서 3년만에 10배 이상 성장했습니다. 본부장했던 사람이 차장일때 시작했고 1년 있다가 부장으로 승진하게 됐습니다. 한국에 복귀하게 되서 성장하게 된 이유를 물어보니, “디자인 중국을 이해했구요. 디자인을 지역에 맞게, 북경의 디자인, 사천성, 광저우의 디자인을 다르게 했다”고 공식적으로 얘기하더군요. 그 후에 밥이나 먹으러가자고, 하면서 서로 얘기하는데, 전략을 잘 세워서 된 것 같지만, “아니야 잘 될때 내가 한 거야. 우리 안에서 다른 사람이 그거했어도 잘했을 꺼야.” 이런 얘기를 했습니다. “잘해서 잘한게 아니라 잘되는데에 들어간거에요.”라고 말이죠. 이 말이 비즈니스를 좀 해보신 분들은 압니다. 앤도우 포츠스키가 프로핏 지대, 수익지대라는 말을 썼는데, 내려가는 파도에 닻을 내리지마라 올라가는 파도에 당신의 배를 얹혀라. 문재인 대통령은 물 들어올때 노 저어야한다는 얘기를 했죠. 비즈니스에서도 보면 “살아남은 놈이 강한놈”이다. “이긴 놈이 남는 것이 아니라 남은 놈이 이긴 것이다.”,  “사업의 70%는 사장이다.” 동의 되세요? 조직이 아주 커졌을 때에는 이른바 스티븐 잡스나 워렌 버핏과 같은 사람이 얘기할 때에는 “사업은 내 힘으로 하는 것이 아니라 조직으로 하는 거에요. 힘을 빼세요.” 이런 말 들을 때마다, ‘나는 언제까지 미친듯이 해야 하냐.’ 생각이 들죠.

그런데 이제 제가 하는 조언은 조금 다릅니다. 조사를 해봤더니 수익률을 결정하는 결정적인 요인에 한국에선 그 밖에 설명되지 않은 요인이 55% 라고 합니다. 사업과 비즈니스라는 것이 전략과 시스템을 세워서 한다고 얘기는 하지만 어떤 의미에서는 그런 기회가 왔을때, 살릴 수 있는 경영자가 얼마나 잘 버티고 있어주느냐, 얼마나 꾸준함을 유지해주고 있느냐. 하는 것이죠. 파도가 언제 들어올지는 통제할 수 없습니다. 파도가 안 들어오고, 나는 지고.. 그래도 거기다 내 배를 띄워놓고 있어야 해요. 이 능력이 언더백 기업에 있어서 매우 중요한 변수라는 것을 느낍니다. 이 책에서는 “지속하는 힘”이라고 쓰고 저는 ‘지속성 리더’라고 표현하겠습니다. 지속성 리더의 반대말 ‘간헐적 리더’입니다. 가끔 리더십을 발휘하는 리더. ‘지속성 리더’는 힘들때나 기쁠때나, 상관 없이 지속적으로 발휘하는 리더입니다.

원제목은 좀 다르죠? 이 책의 저자는 탁월한 리더십의 대가입니다. 전 세계의 101명의 영향력 리더를 만나서 조사하고 쓴 책입니다. 첫째는 ‘어떤 요소들로 지속성 리더가 되는 것일까’ 그리고‘나는 어떤 환경으로 지속성을 발휘할 수 있을까?’이고, 두번째는 지혜로운 사람은 자신이 열심히 할려고 하지 않고, 열심히 하는 시스템과 환경을 만든다고 합니다. 시스템을 만들어 준다고 얘기합니다. ‘어떤 시스템이 지속성을 강화하는 것일까?’ 입니다. 지속성을 발휘하기 위해선 ‘이런 요소가 있구나. 내가 어떤 환경, 시스템을 만들어 놓으면 어떤 리더가 될 수 있을까.’고민하는 것이죠. 마지막 세번째 질문은 ‘여름이 지난 시점에서 어떻게 지속적으로 할 수 있을까’를 얘기합니다. 이 방향으로 고민을 해보십시다.

이 책은 베스트셀러에 올라와 있습니다. 새로운 컨셉의 책들은 안올라와 있어서 책 선정에 어려움을 겪습니다. 그만큼 비즈니스 상황이 경영자에게 어려운 쪽으로 도전이 되고 있는 것 같습니다. 어떻하면 내가 버틸 수 있지, 이런 것을 궁금해하는 것 같습니다. 지금 상황이 쉽지 않은 것이죠.

진정성을 갖춘 최고의 리더란 자신만의 진정한 삶의 의미를 발견하고 목표와 가치를 다른 사람과 공유하며 자신의 속한 조직의 발전과 이익을 위해 다른 이들에게 권한을 부여하는 사람입니다.

그렇다면 지속하는 힘. ‘지속성 리더’가 될때, 어떤 관점이 있는지 보겠습니다. 이 책에서는 스티븐 잡스, 워렌버핏, 슐츠를 가장 많이 사례로 듭니다. 미국에서 존경되는 사람이기도 하구요. 우리나라는 대학생들이 존경하는 비즈니스리더가 사실 없습니다. 역사가 짧아서 그렇기도 하구요.

그들은 어떻게 ‘지속성 리더’가 됐을까를 결론부터 말씀드리면, 첫번째 특징은 자신의 현재의 위치가 내 인생 전체의 인생의 여정에 어디에 있는지 계속 해석하며 살아가고 있다는 것입니다. 이게 첫번째 능력입니다. 자기 지도를 그리고 자신이 어디 있는지 계속 해석하는 능력이죠. 두번째 특징은 최적점을 만들어요. 번역하면 ‘스윗 스팟’ 비거리가 가장 많이 나오는 타점 포인트. 그 포인트가 있습니다. 스윗 스팟을 이 책에서는 최적점이라 번역했습니다. 지속할 수 있는 최적점을 미세조정처럼 계속 찾아가더라 발견하더라 하는 것입니다.

리더십이라는 것은 나 혼자 잘하는 것뿐만 아니라, ‘지속성 리더’들은 우리를 만듭니다. 우리에 속하는 것입니다. 우리를 만든 것이 아니라 우리에 속한 것입니다. 3개 키워드를 기억하면 됩니다. 여정, 최적점, 우리에 속하기 입니다.

잘 알려진거와 같이 자기 아버지가 일용 노동자였습니다. 노가다 판에서 허리를 다치는 사례를 겪조. 의료보험이 약한 미국에서 말이죠. 매우 열약해서 재산을 탕진하는 경험을 하게 됩니다. 미래가 되면 4대보험을 해결하리라 작심했다고 합니다. 그리고 기자가 물었을때, 이런 경험을 얘기하고 계속 이 시점을 생각했다고 합니다. 슐츠는 어떤 얘기를 하냐면요. 여러가지 역경들은 경험의 자산, 경험의 저수지라고 얘기합니다. 특별히 역경의 관한 경험들을 ‘자산’으로 이해한다는 것이죠.

애플에 스티븐 잡스는 해고를 당했죠. 그래서 쫓겨났어요. 다른 회사를 차렸죠. 그 경험이 감내력, 회복탄력성, 끈기를 유지하는 능력이 됩니다. 그 시기가 있었기 때문에 아이폰이 탄생하기까지 이겨낼 수 있는 능력. 이렇게 그는 나름 해석하며 살아갑니다.

스위니는 언론사 잡지의 CEO입니다. 암에 걸렸어요. ‘내가 이렇게 죽는구나’ 이런 생각 뿐이었습니다. 내가 육체적으로 문제가 생기니까 정서적으로 어려워지는구나  그렇다면 어떻게 해야 할까? 이런 역경에 대한 경험을 잊어버려야 할 과거의 문제로 보지 않고 특별히 역경에 대한 것을 자산으로 그는 봅니다. 역경의 리더십을 가졌을 때 자산으로 활용하더라는 것입니다. 기독교에는 기본적인 사상이 있습니다. 이미 주어진 과거의 모든 일들은 하나님이 내가 꼭 겪어야 할 사항이기 때문에 내가 겪었고, 지금 역경을 맞이하고, 그것을 겪어보지 않았다면 나는 지금의 모습이 아닐 것이다. 이런 사상이 있습니다. 비슷한 맥락으로 리더들은 ‘지속성리더’들은 과거에 일어난 특별한 일들인 역경을 나한테 반드시 필요한 요소로 봅니다. 암에 걸렸을 때 그 고통을 하워드 슐츠는 경험을 다양한 형태로 해석하고, 이용한다는 것입니다. 과거의 역경이 모두 있었을 것입니다. 역경의 과정을 통해서 지금의 리더십에 자산이 될 만한 것은 무엇일까? 이렇게 해석하는 능력이 첫번째 특징인 것입니다.

이 그림을 보면 거의 절망에 가깝습니다. 이 책에 저자는 이런 그림을 그립니다. 인생이 이렇다면 얼마나 힘들어요? 지속성 리더들의 인생그래프를 그리면 이런 특징이 나옵니다. 30 ~ 40대는 경험이 축정되는 시기. 60대 이후가 보상이 많이 나오고 차세대를 양성하는 시기. 현재 CC클래스에 나와있는 리더들의 나이는 더 많습니다. 길게 조망해야 할 수도 있어요. 성격이 형성되고 세상과의 마찰 뒤 리더로 도약하고 반드시 혹독한 시련을 겪고, 리더십의 정점을 경험하게 된다는 것이에요. 여기 혹독한 시련을 겪고 계신 분들은 리더십의 정점이 얼마 남지 않았다고 생각하면 될 것 같습니다.


이 책에서는 최적점이 두번째에 있습니다. ‘지속성 리더로 성장하기 위한 준비단계로 ‘내가 최고의 성과를 발견해야 하는 최적점을 발견’해야한다는 것입니다.

“자기인식의 토대가 서야 자아실현이 가능하다. 자신의 경험을 통해 성찰하고 반성하고 조언을 받아들일 수 있다. 하나는 서서히 무너지는 것, 또 치유하는 것이다. 치유하기 위해선 자신의 약점을 인정해야 한다. 마주하는 용기를 낸다면 치유할 수 있다 최적점을 발견하기 위해서 해야 하는 건 강단점과 마주하는 것이다.” 라고 합니다.

양파껍질 그림인데, 가운데 진정한 내가 있습니다. 가장 바깥쪽에는 옷차림, 몸집, 용모, 리더십, 스타일, 가치관, 성취동기, 그리고 어두운면과 취약점, 인생역정, 맹점이 있어요. 만나기 싫은 것들을 만나야 진정한 나를 만날 수 있다는 것이죠. 자신의 내면에 직면할 수 있는 사람이어야 한다는 거죠.

워렌버핏은 이런얘기를 했습니다. “누구에게나 최적점은있다. 일터를 향한 발걸음은 탭댄스를 추듯 가볍다.”, “일터에 있을떄, 누워천장에 벽화를 그리고 있다.” 자신은 비즈니스를 사랑하는가? 돈을 사랑하는가? 지난 달에 레이크롭(맥도날드)를 말씀드리자면, 그는 “나는 일을 할때, 모두 게임이라 생각했다. 고객을 만족시키기 위한 게임으로 생각했다.” 마찬가지 특징인 것 같아요. 돈은 결과고, 뭔가가 있어요. 뭔가 최적점의 상태가 있고, 돈이 결과로 남게 되는지, 최적점에 끝에 돈이 있는지, 나는 비즈니스를 사랑하는가 돈을 사랑하는가. 이 조언을 들을려고 20억씩 내고 점심 먹는 거잖아요?

최적점은 자신의 능력치를 극대화 할 수 있는 지점이라는 것이죠.

근데 이야기 나누고 싶은 부분은, 제가 이스라엘에 갈릴리 해변을 갔는데, 거기 사해를 지나 가면 베드로 골목이라고 있어요. 다 거기를 머무는데요. 옆에 이런 동상이 있습니다. 이 요한복음 후반부에 있는 베드로와 예수님의 이야기입니다. 베드로는 리더다. 인정하시죠. 종교를 가지고 있던 아니던, 제 1대 교황이면서 2000년동안 리더로 추앙받는 사람으로서, 이 사람을 예수님이 뭐라 얘기하냐면. “젊어서는 너가 원하는데로 가거니와 늙어서는 오늘날 리더로 되어서는 시니어가 되어서는 니 팔을 벌릴리니 남이 내게 띄 띠우고 원치 않은 곳으로 데려가리라.” 띠는 허리띠에요 이건 일을 해야 하는 것이고, 과업이라 생각해도 될 것입니다. 생각해 보면 아들에게 전 “니가 좋아하는 일을 해, 관심있는 일을 해.” 대학생이니까 말이죠. 하지만 결혼하면, 제가 뭐라 말하냐면요. 김도희센터장에게 이제 관심있는 일, 좋아하는 일을 하라고 하지 않습니다. 대신 “상대방이 요청하는 일을 해. 회사에 필요로 하는 일을 해. 이 사회에 도움이 되는 일을 해.” 그렇다면 저는 김도희 센터장에 자아실현을 방해하고 있는 걸까요? 또 예수님은 베드로의 자아실현을 방해하고 있는 일일까요? 과연 리더들에게 있어서 최적점은 무엇일까요? 리더들에게 있어서 최적점은 무엇일까요? 관심이 자신에게 맞춰서 관심있고 좋아하는 일을 하는 것이 최적점일까요? 이 세상에 도움이 되고, 공동체 이웃에 도움이 되는 쪽으로 맞추는 것이 최적점일까요? 이 작가는 공통점으로 이렇게 얘기합니다. 결과적으로는 고객이 좋아하는, 고객이 요청하는 일을 잘하면, 내가 내가 잘하고 좋아하는 일을 하게 된다고 말이죠. 저 만해도 아침에 내가 하고 싶은 일을 하고 싶어요. 그래서 내가 하고 싶은 일을 합니까? 아닙니다. 조직이 필요한 일을 합니다. 그 필요과 내 센터의 초점을 맞추지 않으면 경영자는 힘든 것 같아요. 내가 괜히 경영자 되가지고 .. 너무 힘들다. 이런거 같아요. ‘지속성’이라고 하면 이것을 일치시킵니다. 내가 잘하고 관심있는 일. 잘하는 일을. 상대의 요청과 공헌하는 일을 일치시킵니다. 그래서 워렌버핏처럼 탭댄서를 출 수 있는거죠. 사회에서도 인정받고 개인적으로도 춤추는 인생을 할 수 있는 것입니다. 특별히 여기계신 분들은 기독교 신앙이 있는 분이라고 알고 있는데, 묵상하시고 교회나 회사공동체에서 어떻게 최적점을 찾을 수 있을까 고민하기를 권합니다.

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외적동기와 내적동기 경쟁에서의 승리 이런게 아닙니다. 이렇게 말하는 저는 언제나 이기적인 것 같습니다. 내가 하고 싶고, 누리고 싶고, 그러다 보면 파괴적으로 되요. 경제도 깨지게 되고, 어떻게 돌이켜서 위 센터로 갈 것입니까? 모두 이런 지점에서 모두 어느 지점에서 치열하게 싸우고 계실꺼라 생각합니다.

그릿이라고 번역된 책. 저자는 테드강연도 했지요. 성장, 회복력, 내재적동기, 끈기가 있는데, 보시면 실패와 불구하고 끈질기게 도전하고, 안정기에 이르러도 노력과 관심을 유지하는 기질. 이 일이 방향성이 맞다면 꾸준히 그 일을 포기하지 않고 어느 정도 안정기가 이르렀어요. 수익도 보장되고 사람이 보장됐다 하더라도 지속하더라는 얘깁니다. 이게 진정성이죠. 누가 그러더라구요. 충성은 다른게 아닙니다. 오래하면 그게 충성입니다. 통찰력 있는 이야기입니다. 여러분이 새로운 사업, 도입, 채널변경할때 좀하다가 그만두거나, 바꿔야 겠네라고 할 수 있죠. 그러나 에자일 방식으로 방향성을 맞게 꾸준하게 하는 것. 이게 지속성의 특징입니다.

존 허츠만이 대표적인 예입니다. 부모님이 돌아가셔서 사업을 접었어요. 부족한 점 있죠. 막내아들이 지적장애로 태어나요. 사업위기가 또 와요. 비즈니스를 하는 사람들은 역경을 극복하고, 꾸준함을 유지한다는 것입니다.

“애플에서 해고당한 일은 내 인생의 최고의 경험이었습니다.” 라는 잡스. 정말 끔찍했지만 환자에게 반드시 필요한 처방이었다고 말합니다.

우리 이야기를 하겠습니다. 마지막 최적점. 일치된 지점에 있는 것 같습니다. 우리에 관한 것입니다. 리더이기 때문에 함께 일하죠. 가인지 경여에선는 가치를 다룹니다. 하워드 슐츠같은 경우 은퇴를 했죠. 그때 주가가 떨어지고 커피의 본질이 떨어지고 매출이 하락합니다. 그래서 복귀합니다. 첫 정책이 많은 지점을 닫고 지점장 불러서 교육합니다. 커피 만드는 법을 교육하는게 아니라 스타벅스 철학을 교육합니다. 그게 언론에 나오고 철학을 회복했다. 맛을 회복했다 하면서 다시 사랑받는 커피숍이 됩니다.

작년 흑인 두 사람이 나왔는데, 두 사람이 주문하지 않고 대화하니까 직원이 신고했고, 경찰이 와서 수갑을 채웠죠. 반 스타벅스 운동이 일어났습니다. 하워드 슐츠는 그 매장을 닫았습니다. 그리고 모여서 문을 닫고 철학을 회복하려는 노력을 합니다.

우리가 된다는 것은 내가 갖고 있는 최적점 뿐 아니라, 구성원들도 인생에 대한 여정과 최적점을 발견할 수 있도록 교육 커뮤니케이션을 계속했더라는 것입니다. 그게 조직을 섬기는 리더. 조언하는 사람입니다. 조직원에 권한을 부여하고, 우리는 만드는 것이 아니라 속하는 것이라는 것이죠. 저는 오늘 개인적으로 만난 경영자로부터 내 방향성을 3년을 얘기해도 직원들이 안따라준다. 직원들이 안따라준다. 라는 하소연을 들었습니다. 공감합니다. 제가 말씀을 어떻게 드렸냐면 빌게이츠는 700번 얘기했는데요. 서로 위로받고 끝냈습니다. 계속 얘기하더라는 것이죠. 마치 스타벅스가 100억의 매출을 포기하고, 철학을 계속 얘기하는 것처럼요.

가치를 얘기할려면 공유가 가능해야 합니다. 가인지캠퍼스는 비전하우스를 하죠.

경우에 따라선 워크샵을 통해서 조직이 가치를 가질 수 있도록 하는게 좋습니다. 진행하는 과정에서 가치가 공유되는 것이거든요. 그 스토리가 공유되는 것입니다. 고객을 만났을때, 워크샵에서 들은 얘기를 합니다.

결과적으로 책자형태, 현수막형태. 등 있습니다.

이렇게 습관을 만들어 시행하는 형태로 가게 한다는 것이죠. 이건 가치가 분명한 기업에서 일어나는 대부분의 현상입니다. 가치가 공유되면 캠페인이 됩니다. 디자인스킨 여기도 핸드폰 케이스로 유명하죠.

스타벅스는 슐츠가 직접 현장에 가서 근무하고, 직접 점장을 만나서 의사소통하며 얘기합니다. 철학에 대해 얘기하는 것입니다. 우리가 고객에게 줄려는 가치는 무엇이고, 우리는 어떤 철학을 가지고 사람들에게 제공하는 가치는 이런것이다 라고 걔속 얘기하는 것입니다. 전세계에 직원을 두고 있는 슐츠도 이렇게 합니다. 우린 언더백은 신입사원과 직원에게 슐츠보다 더 많이 해야겟죠.

지속성리더들은 자신의 연약함을 압니다. 그래서 멘토를 많이 둡니다. 하워드 슐츠도 경영코치, 맨토를 7명을 둡니다. 잭웰치는 짐콜린스, 피터드러커를 포함해서 경영멘토를 12명까지 두었다고 해요. 개인셍활맨토, 신사업 전략 , 직원 리더십. 코치를 주변에 두어서 자신의 연약함을 인정했다고 합니다. 한국에서는 약간 소규모 모임이 그걸 대체하는 것 같아요. 경영자가 어떤 모임에 속해있고, 그 모임에서 적절한 관계를 갖고 있느냐, 서로 기대고, 그 모임에서 적절한 책임성 있는 일을 하더라는 것이죠.

나머지 자료는 파일이 될겁니다. 그동안 자료들을 포함해서 올려드렸습니다. 다운받아서 직원들과 함께 보시면 됩니다.

세상을 이끄는 리더들은 무엇이 다른지 키워드를 기억하십시다.

좀있다가 간단히 챕터 모임이 있을 껀데, 나눔하실때, 야놀자 성공사례도 있고, 지속성 리더들은 어떠해야 하는지. 나는 지속성 리더가 되는 과정에서 어느 과정에 있고, 어떤 환경을 만들어야 하는지 서로 얘기하며 이 책처럼 모임속에서 서로 의지했으면 좋겠습니다.

다음달에는 반가운 책입니다. 비즈니스 아이큐 그로스 아이큐라는 책인데요. 최신의 사례를 굉장히 쉽게 서술 되어 있습니다. 비즈니스에 대한 아이큐가 있다면, 제대로 고생하는 노하우가 뭘까 10가지로 풀어주는 책입니다. 다양하게 읽으시고 이번달에 리더십에 관한 책. 리더십과 개인적 성장에 포커싱 했다면 다음달에는 비즈니스에 대한 전략에 대해 얘기하겠습니다.


 

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